Necmi ÇELİK
Great Place To Work işyeri kültürü ve çalışan deneyimi konusunda uzman küresel bir organizasyon. 1992’den beri dünya çapında 100 milyondan fazla çalışanın dahil olduğu Trust Index anketinden elde ettiği analizleri harika bir iş yeri deneyimini neyin oluşturduğunu tanımlamak için kullanıyor. Aynı zamanda Great Place to Work-Certified şirketleri ve Türkiye’nin En iyi İşverenler Listeleri’nin yanı sıra sektörel, bölgesel listeler açıklıyor.
2024 yılı Türkiye’nin En İyi İşverenler listesi 25 Nisan 2024 tarihinde açıklanacak. Great Place To Work Türkiye CEO’su Eyüp Toprak araştırma ile ilgili DÜNYA’ya yaptığı değerlendirmede çalışanlar için en iyi işyeri algısının her yıl yeni unsurların devreye girmesiyle değişime uğradığını belirtiyor. Eyüp Toprak, “Yeni dönemde artık CEO’ların ağırlıkla insan kaynakları yönetim tecrübesi olan profesyonellerden geleceğini öngörüyoruz. İnsan kaynaklarını başarıyla yönetenlerin şansı daha da artacak. Bu önemli bir değişim” diye konuştu.
Great Place To Work araştırmalarında metodoloji nasıl işliyor?
Bizim araştırmaya katılan şirketler için 60 sorudan oluşan TrustIndex anketimiz var. Bu 60 soruyu cevaplayan kişilerin isimleri, bilgileri gizli oluyor. Bu nedenle, anonim oldukları için herkes şirketle ya da yöneticileri ile ilgili olan olumsuz yorumlarını açık ve net bir şekilde ifade ediyor. Bizim sistemimizde de bu bilgiler kalmıyor. Yani mesela ben de istesem göremiyorum kimin ne cevap verdiğini. Organizasyonların yüzde 70’i ciddi şekilde değişmek ve verimli olmak ve şirketsel yapılarını farklı yerlere getirmek istiyorlar. Yarışma hırsı olanlar da var. Özellikle uluslararası şirketlerde ve bazı holdinglerde.
Onlar da bir şeyi fark ediyor ki şirket kültüründe ve iyi işveren olma özelliğinde konu para değil. Ben büyük markalara da gittim, çok fazla bilgi ve deneyimim oldu. Şirketlerin kendileriyle yüzleşmesi, organizasyonun resmini çekmesi cesaret gerektiriyor. Bizim en iyi işveren araştırması bu hedefin gerçekleşmesine önemli bir katkı sunuyor. Bu arada en iyi işveren olabilmek için puanlama sistemimizi de anlatmak lazım. En iyi işveren için en az 65 skorun alınması ve sertifikasyon sahibi olunması lazım. Bu birinci aşama. İkinci aşama ise çan eğrisi. Genellikle ortalama 75-85 skor arasında oluyor; geçtiğimiz sene en iyi işveren ortalaması 84’tü.
2023’de biraz kriz vardı, depremler, afetler, hiperenflasyon, seçimler gibi nedenlerde ortalamada 2-3 puan düşüş bekliyorum. En iyi işverenlerin parçası olmak i75-85 civarlarında skor elde etmeniz lazım. Ama ortalama da yanıltıcı artık. Çünkü algı birliğinin yapılması lazım. Algı birliği faktörü iyi olmazsa sizin skor 88 olsa bile başka bir şirket 84 ile sizden daha iyi işveren statüsünde olabilir. Algı birliği yüksek olunca herkese aynı şekilde ve daha fazla dokunabiliriz. Bunun değeri araştırmada çok belirleyici.
Parasal faktörler ile şirket kültürü arasında nasıl bir korelasyon görüyorsunuz?
Sadece para faktörüyle şirket kültürünü yönetmek, organizasyonları başarıya taşımak, inovasyonu arttırmak mümkün değil. Liderlerin yönetim tarzı, değer ve davranış kalıpları şirket kültürünü desteklemiyorsa parasal yaptığınız etki ve katkı anlamsızlaşıyor. İlk önce para mı gelir, şirket kültürü mü, ya da tersi. Ben diyorum bu sanal tartışmayı bir bırakalım. Önce insan var.
Nereye gidiyorsak da, para kazanmak istiyorsak da insana ihtiyacımız var. İnsan faktörünü tabii ki nasıl tatmin ettiğimiz önemli burada. Bir de psikolojik bir stres var bizim ülkede. İşyeri kaynaklı ve dış faktörlerin de destekleyici olduğu bir stres faktörü gözlüyoruz. Bu stresi yönetmek, çalışan refahını sağlamak da önemli. Şirketlerde genelde psikolog programı da var. Çalışanlar ihtiyaç duyduğunda gidebilsinler diye. Ama sistemi biz analiz ettiğimiz zaman kaç kişi kullanmış diye bakıyoruz, yüzde 5-8’i geçmiyor bu oran. Buradaki dokunuşlar, insani olmak zorunda ve halden anlamak da liderlere düşüyor.
Liderlik konuşabilen, karşıdaki insanı görebilen, halden anlayan ve çalışanlara ‘Yalnız değilsin’ hissiyatını veren bir anlayış gerektiriyor. Yani buradaki kritik nokta bu. Bence bir çarpıcı nokta da şu ki bizim düşündüğümüz gibi para etkeni, enflasyon, hiperenflasyon kültürün en belirleyici üç noktası arasında değil. Bu iyi bir haber esasında. Ama bunu da anlamsızlaştırmamak için ikinci cümle çok önemli. Hem parasal etki sorunu varsa hem de adaletli bir geliri sağlayamıyorsak bu durum tüm sistemi tehlikeye düşürebilir. Parasal tatmin ve sistem, insan ile el ele yürümeli.
Şirketlerin sizce gelecek perspektifi nasıl olmalı?
Artık dönüp biz şimdiye kadar ne yapabildiğimize değil gelecek için ne yapabileceğimize bakmalıyız. Yani şirketlerin kendi geleceği açısından her bir insan değerli. Yani onu kaybettik nasılsa yerine yerini koyarız diye düşünmemek lazım. Bazen bir kişinin kaybı önem taşımaz ama o bizim açınızdan baktığınız zaman çok önemli bir veridir. Bir insan niye kaybediliyor? Bir çalışan ayrılıp gidiyorsa yarın bu sayı birkaç kişiye de çıkabilir.
Bazı sektörlerde çalışanlarda iş değiştirme oranı yüzde 25-30’a bazı sektörlerde bu dalgalanma yüzde 60’a kadar ulaşabiliyor. Her seferinde büyük bir eğitim maliyeti üstleniyorsunuz, eğitiyorsunuz gidiyor, eğitiyorsunuz gidiyor. Çalışan hareketinin ne kadar maliyeti olduğunu biliyorum. Burada ciddi şekilde şirket kültürünün ve insanın sadece bilançoda masraf değil bir yatırım olduğunu hep hatırlatıyorum. Yatırımınıza sahip çıkın diyorum.
Çalışan trafiğini dikkate aldığınız zaman o açıdan bu sadakat konusuna nasıl yaklaşıyorsunuz?
Sadakat konusunu biz bir aşama olarak değerlendiriyoruz. Sadakat şirketlerde sürdürebilirlik stratejilerini kurgulamak için yani corporate knowledge-kurumsal hafızalar oluşması açısından önemli. Ama sadakat da kendiliğinden oluşmuyor.
Çünkü bizim böyle bir kültürümüz var. Şirketlere bunu anlatıyorum. Siz de lütfen bunu yazınız. Bir şirkette uzun çalışmak tek başına sadakati açıklamaz. Sadakat eşittir performans demektir. Ayrıca ben şirketimi çok sevebilirim ama çok uzun süre kalmak da istemiyorum. Sadakatin öneminin her zaman altını çizmek isterim. Ama sadakatin seviyelendirmesi de önemli. Bir kişi rakip şirkete geçse bile yine sektör içinde kaldığı için bu değerli bir veri.
Çünkü o giden kişi size tekrar gelebilir. Ancak başka sektöre gitti mi sektöre tekrar geri dönmüyorlar. Böyle bir durumda o kişiye yapılan yatırım boşa gidiyor bir anlamda. Sadakat ile performans arasında hassas bir denge var, bunun korunması önemli şirketler için. Biz bu araştırmalarla her bulduğumuz sonucun altını rakamlarla, korelasyonlarla, analizlerle dolduruyoruz. Çıkardığımız matriksler şirket yöneticileri için anlamlı veriler sunuyor. Son tahlilde her şeyin öznesi insan.
Z kuşağı için neler söyleyeceksiniz?
Bir şirket inovatif olduğu zaman geleceği algılayabiliyor. Yöneticilerin net konuşabilmesi, talimat ve yön vermesi çok kritik ama aynı zamanda da geribildirim alma frekansı da önemli. Z kuşağı bir iş yaptığı zaman bu süreçte ortalama 15-25 civarında insani dokunuşa ihtiyaç duyuyor. Bu bazen bir telefon olabilir, bazen bir gülümseme bazen de bir like olabilir. Yani performansını bir şekilde somutlaştırmak istiyor dokunuşlarla.
Bu nedenle sadece iş amaçlı toplantılar değil, sosyal ortamlar da yaratılmalı. Mesela benim şirketlere sorduğum bir nokta var. Siz online çalışıyorsanız, toplantılarda konuştuğunuz konular neler, hepsi işle ilgili konular doğal olarak. Yeterince sosyal ortamlar yaratılıyor mu? İletişimi güçlendirmenin yolu sadece işin konuşulmadığı bu sosyal ortamlardan geçiyor. Şirket yönetimi diyor ki ben bu kadar kazanç yaptım, yüksek karlılık sağladık. Çalışan kendisini de bu performansla ilişkilendirilmemişse, kendi değerleriyle örtüşmüyorsa bağlılık kuramıyor şirketin bu duygusuyla. Tabii her ülkenin durumu da farklı tabii sonuçta.
Biz birçok ülkede bu çalışmaları yapıyoruz. Ülke bazında iyi bir haberim var, konu insan olunca iş kültürleri, çok büyük değişiklikler göstermiyor. Çalışanın saygı görmesi, insana değerle yaklaşmak, insanı merkeze alan politikalar kurmak, seslerini duymak her ülkede, her organizasyonda fayda sağlıyor. Değer ve anlam gördükleri ve şirket kültürüne dahil edildikleri, kendilerini bütünün bir parçası gördükleri zaman İyi hissediyorlar. Kısaca yeni dünyada yeni jenerasyona dokunmadan sadece parayla yaklaşarak durumu kurtaramıyoruz.
İşler yapay zekâya devredilince geriye insan kalacak
Yapay zeka (AI) şirket organizasyonlarını nasıl etkileyecek?
Artık kurumsal yapılarda ve kültüre yapay zeka da dahil oldu ve şirket liderlerinin bunu kavraması ve yönetim modellerine buna uygun şekil vermeleri öncelik taşıyor. Bilgi kuşkusuz her zaman önemli. İşlenmiş bilgi ve anlamlandırmış bilgiye ve insanlara ilham veren bilgilere ihtiyacımız var. Fakat süreç onu gösteriyor ki gittikçe avukatlara da, muhasebe servislerine de bir dizi pazarlama faaliyetine de ihtiyaç kalmayacak ya da azalacak. Yapay zekâ birçok rolü üstlenecek.
Sonunda tüm bu teknik süreçleri yapay zekaya terk ettiğimizde geriye yine insan kalacak. Kazanılmış şirket kültürü kalacak. Çünkü tüm öbür süreçler otomatize olacak. Finansal raporlama süreçlerinde de yapay zeka devrede olacak. Şimdiye kadar hâkim eğilim şu ki şirket CEO’ları satış ve pazarlamadan ve finans bölümlerden geliyor. Ancak yeni dönemde artık CEO’ların ağırlıkla insan kaynakları yönetim tecrübesi olan profesyonellerden geleceğini öngörüyoruz. İnsan kaynaklarını başarıyla yönetenlerin şansı daha da artacak. Bu önemli bir değişim.
